ESPECIALIDAD:
Lic.
En Administración
INTEGRANTES:
1.-Fidencio
Manuel Juan Daniel
2.-Cruz
Márquez Rogelio
3.-Leyva
Vázquez Yadira
4.-Lopez
Sánchez Job
5.-Mendoza
Martínez Luis Enrique
6.-Reyes López
Cecilia
7.-Velasco José
Grecia Ruth
SEMESTRE:
1
GRUPO:
A
MATERIA:
TEORIA DE LA ADMNISTRACION
CATEDRATICO:
M.I. ZULEMA OLGUIN JACOME
Tema:
*Proceso administrativo*
INDICE
4.1 Definición y comprensión de proceso
4.2 Conceptualización
del proceso administrativo
4.3 Integración del
proceso administrativo
4.4 Principios del
proceso administrativo
4.5 Enfoques de la
práctica administrativa
4.5.1 Enfoque social
4.5.2 Enfoque técnico
4.5.3 Enfoque humano
4.5.4 Avances de la tecnología
INTRODUCCIÓN
Proceso administrativo.
El Proceso Administrativo se refiere a planear y organizar la
estructura de órganos y cargos que componen la empresa, dirigir y controlar sus
actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor
que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuación de los medios
(órganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una función individual de coordinar,
sin embargo parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad
general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en
términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la
organización, la dirección y el control. Aunque este marco ha sido sujeto
a cierto escrutinio, en términos generales sigue siendo el aceptado. Por tanto
cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar,
dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el
empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de
alcanzar metas establecidas por la organización.
4.1
DEFINICIÓN Y COMPRENSIÓN DE PROCESO.
Un proceso es
el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
El conjunto
de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la
administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo
una actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los
principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.
En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo
como la administración en acción, o también como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa
la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma
de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades
necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la administración.
Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, y la dinámica se
refiere a cómo manejar el organismo social.
4.2 CONCEPTUALIZACIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Proceso Administrativo:
Proceso social que tiene como
finalidad lograr los máximos resultados mediante la coordinaci6n
de actividades y personas que integran un sistema organizado.
Se
refiere a planear y organizar la estructura de órganos y cargos que
componen la empresa, dirigir y controlar sus actividades.
G.
Munich y M. Gracia lo define como:
El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales, se
hace efectiva la administraci6n, mismas que son interrelacionados y forman
un proceso integral.
J.
Stoner lo define así: Es una serie de partes
separadas, o funciones, que constituyen un proceso total.
Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Fases del proceso administrativo.
Terry y Franklin lo definen como: Las funciones fundamentales, y son los medios por los cuales administra el gerente.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administración en términos de cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control.
Fases del proceso administrativo.
Mecánica: Se refiere a la coordinación
técnica en donde nos dice o nos responde a las siguientes preguntas: ¿Qué puede
hacerse?, ¿qué se va a hacer?, y ¿Cómo se va a hacer? Cuyas respuestas a
estas preguntas van relacionadas a la previsión, planeación y organización.
Previsión: Consiste en la determinación
técnicamente realizada de lo que se desea lograr a través de un
organismo social y la valoración e investigación de las condiciones
futuras en las que ha de encontrarse hasta poder determinar un curso de acción
posible.
Planeación: Consiste en fijar un curso
concreto de acción que ah de seguirse, estableciendo los principios que han de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlos y la determinación de
tiempos y números necesarios.
4.3 INTEGRACIÓN DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO.
Planeación: - ¿Qué es lo que se quiere hacer? -
¿Qué se va a hacer?
Organización:
- ¿Cómo se va
a hacer?
Dirección: - Verificar que se haga
Control: - ¿Cómo se ha hecho?
Planeación.
La planeación se
puede describir como: 1) elegir un destino, 2) evaluar rutas alternativas y 3)
decidir el camino específico. La planeación como tal es una disciplina que
puede ayudar a los ejecutivos a profundizar en los asuntos y problemas y
diseñar alternativas para considerar las situaciones y superar los problemas.
La planeación, se inicia a partir de
la definición de los propósitos, éstos son los fines esenciales o directrices
que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social.
" La planeación consiste en
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su
realización”.
A.
Reyes Ponce.
Tipos
de planes.
En una organización, la planeación se puede ver desde
tres perspectivas diferentes: estratégica, a largo plazo y de operaciones.
Planeación
estratégica.
La planeación estratégica tiene un tiempo de inicio y ve
a futuro en función de la misión de la empresa.
Algunos ejemplos de esta planeación son los que vemos a
continuación:
·
Una empresa, en algún momento, fabricaba
impresoras. Después de reflexionarlo, los integrantes del consejo de directores
y los vice presidentes ejecutivos vieron que había oportunidades para la empresa
en el negocio de la comunicación de información; esto expandió su mercado
drásticamente en un área meta.
·
Una organización de granjeros pensaba dedicarse a
la producción de verduras, frutas y ganado. Sin embargo, considerando las
oportunidades en la industria, vieron la posibilidad de entrar en el negocio
de comida de preparación rápida. Esto los obligó a analizar las necesidades
del consumidor, empaque y procesamiento para el usuario final.
·
Una tienda detallista y de ventas por catálogo
cambió su misión de vender bienes, a la de venta de bienes y servicios. Ahora
se enfoca en las necesidades de seguros, viajes, tarjetas de crédito y
corretaje para los consumidores, todos proporcionados por ella misma.
·
Un hospital estaba orientado, en alguna ocasión, a
brindar servicios médicos a una población de pacientes hospitalizados. Al
reconocer que además de esto, en verdad lo que quería era ser un centro médico
con capacidades de enseñanza e investigación, decidieron hacer lo y buscaron
asociarse con una escuela de medicina.
·
Una pequeña empresa era fabricante de podadoras
para césped. que eran las mejores de la industria. Otra empresa comenzó a igualar
en tecnología. Pronto, la primera empezó a perder ventas. Al reflexionar
sobre el negocio, su propietario vio que las oportunidades no eran como
fabricante de podadoras, sino como de motores para otras herramientas
motorizadas. Por consiguiente, se introdujo al mercado de escardadores,
herramientas para jardín y podadora de setos, y de esa manera logró expandir su
mercado.
Para
describir la planeación estratégica, veamos también algunos de sus atributos:
Intervalo de tiempo. Por lo
común largo, mayor de cinco años.
Pregunta fundamental. ¿De qué se trata nuestro negocio? ¿Debemos ampliarlo o
restringirlo?
Proceso. Probablemente
varios ejecutivos de alto nivel, quizá miembros del consejo de directores; uso
intensivo de personal de staff y ase sores de administración; uso del análisis
de brechas.
Complejidad. Muchas variables
quizá porque deben evaluarse tanto medios externos como internos; se analizan
fortalezas, debilidades y oportunidades.
Grado de estructura. Estructura
pequeña o desarrollada específicamente para cada organización. Cada empresa
concibe de manera diferente a la planeación estratégica dependiendo de su
cultura, filosofía y personal.
Resultados. Un enunciado muy
general que establece con amplitud y por escrito los
acuerdos a los que se llegó en el proceso de planeación: a veces le llama informe de la misión, el cual
determina el propósito básico de la empresa y en qué negocio se concentrará.
En
resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más genera les,
supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se
hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.
Planeación
a largo plazo.
Hagamos
una analogía simple para mostrar las relaciones entre los niveles de
planeación. Usted toma un mapa de Estados Unidos y lo observa por completo
buscando una ciudad donde le gustaría vivir. Escoge Chicago. Esto puede ser
similar a establecer una misión en la planeación estratégica. Sin embargo el
que se haya clarificado no servirá en sí mismo para llevado a su destino. SI
deben concretar aspectos para ir a Chicago, tales como el dinero y tiempo
disponibles y clase de transporte; se debe escoger qué alternativa es la más
apropiada y qué tanto gasto de recursos es recomendable. Esto es análogo a la planeación a largo plazo que debe hacer
toda empresa para cumplir con su misión.
De igual
manera, existe un tercer nivel de planeación, la planeación operacional, que en nuestro ejemplo del viaje a Chicago,
implica desarrollar un plan más detallado con planes de viaje concretos,
intervalos de tiempo y horarios. Además, si usted es quien va a viajar, deberá
hacer planes para constatar si su automóvil está listo, su ropa en el equipaje y
su calendarización para el viaje. Cada uno de estos niveles de planeación
contribuye al logro de la misión total.
En el
entorno de la empresa, los atributos de la planeación a largo plazo se pueden
establecer como sigue:
Intervalo
de tiempo. Más breve que el de la planeación estratégica; usual
mente de uno a cinco años.
Proceso. Deben participar los ejecutivos de alto nivel que
estuvieron involucrados en el plan estratégico; además, deben colaborar los
gerentes divisionales o los jefes ejecutivos de línea. Se analiza la misión corporativa,
y en ésta están incluidos todos los planes a largo plazo.
Complejidad. Como ya se estableció la misión, existen menos variables
que en la planeación estratégica. Se consideran diversas fuentes de datos:
como rendimientos financieros, condiciones de mercado y recursos
organizacionales. Se vuelven a revisar los datos provenientes del exterior.
Grado de
estructura. Existe una estructura respecto a políticas existentes y
los activos actuales de la organización (gente, instalaciones y manera de
hacer negocios).
Resultados. Se les llama con muchos nombres (lineamientos estratégicos,
planes a largo plazo, objetivos de oportunidad, plan de cinco años), este nivel de planeación resulta en lineamientos escritos,
que por lo general cubren cuando menos los aspectos siguientes:
Áreas
básicas de la empresa. ¿Cuáles productos o servicios se planean?
Objetivos
financieros. Incluyen aspectos como crecimiento de ventas,
crecimiento de utilidades, rendimiento a la inversión esperado y fuentes
financieras.
Oportunidades
de mercado. En cuanto se refiere a segmentos de la población
meta, así como geografía.
Administración
de la empresa. Ésta involucra el hacer preguntas difíciles sobre
el trabajo y la capacidad de llevar a cabo el plan.
Instalaciones
físicas. Se necesitarán más o incluso menos instalaciones
para llevar a cabo el plan. Este tema se debe evaluar conjuntamente con los
objetivos financieros.
Intervalo de
tiempo para la siguiente revisión. Se debe
hacer revisión de la planeación a largo plazo de manera periódica, cuando
menos cada dos años, o con más frecuencia si se presentan cambios no
anticipados. Éstos pueden ser en la legislación (por ejemplo, la decisión de la
Corte contra AT &T), o cuando la competencia introduce un producto (por
ejemplo, la introducción de la cámara Polaroid).
El plan a mediano plazo se puede considerar como un puente entre la planeación
a largo plazo y la operacional o diaria.
La planeación a largo plazo se realiza para un intervalo de
tiempo más corto que la planeación estratégica, y considera asuntos más
específicos de variables como: condiciones de mercado, objetivos financieros y
los recursos necesarios para cumplir con la misión. Esta planeación se hace en
el contexto de un plan estratégico.
Planeación operacional.
Regresando
al ejemplo de planeación de Chicago, el plan de operaciones sería lo
suficientemente específico para llevarlo a ese lugar de acuerdo con el horario
y los recursos que se hayan decidido. En el entorno de una empresa, la planeación operacional asegura que esté
disponible la combinación correcta de recursos disponibles en el momento
apropiado para producir un bien o servicio para el cliente meta. Sus atributos
son los siguientes:
Intervalo
de tiempo. Generalmente
un año o menos; puede ser mensualmente.
Pregunta
fundamental. ¿Cuáles
tareas específicas deben cumplirse para lograr los resultados establecidos en
el plan a largo plazo?
Proceso.
Generalmente encabezado por jefes ejecutivos de división que participaron en
los procesos de planeación a largo plazo, este proceso involucra a los
ejecutivos de toda unidad o división. Ellos serán los responsables del logro de
los objetivos del plan.
Complejidad.
Generalmente, se incluyen variables más específicas en el plan de operaciones.
Éstas pueden incluir predicción de mercado en tiempo para cada producto, junto
con el presupuesto, y cantidad de recursos necesarios para la producción de
cada artículo.
Grado de
estructura. De los tres niveles de planeación, éste es el más
estructurado porque en las empresas hay sistemas para la planeación. Son
ejemplos de éstos la presupuestarían y los pronósticos financieros.
Resultados. El plan
de operaciones toma en cuenta lo siguiente:
·
Supuestos para el periodo. ¿Existen paros laborales,
insuficiencia de materiales o cambios en los costos de los recursos?
·
Se necesitan hacer cambios internos. ¿Se requieren comprar nuevas
instalaciones?, ¿es necesario cambiar trabajadores o políticas?
·
Producción y programas. ¿Cuántos productos o servicios
se producirán y en qué intervalo de tiempo?
·
Responsabilidades. ¿Qué persona es la responsable
de cada uno de los elementos principales?
·
Presupuesto. ¿Cuál es el presupuesto de
operaciones y/o el de ventas?
El plan de operaciones difiere de una organización a otra, pero en todos
los casos proporciona suficiente información y datos para que la empresa los
analice desde el punto de vista de mercadotecnia y financiero, y para
integrarlo en el plan de operaciones corporativo total.
La planeación operacional
se efectúa en un intervalo de tiempo, aun más corto que la planeación a largo
plazo. Se trata de la planeación diaria que señala programas específicos,
tareas y objetivos medibles, e involucra a todos los gerentes de todas las
unidades que serán responsables de lograr los objetivos del plan. En general,
existen tres niveles de planeación, cada uno con cierto traslape con los demás,
pero con diferente nivel de detalles y estructura de tiempo. No se parecen las
filosofías o procesos de planeación de dos empresas, sino que cada una y cada
ejecutivo, ya sea por diseño o por omisión, realiza la planeación.
Pasos
para la planeación.
La planeación se hace a la medida de cada empresa. Aun que los
conceptos básicos son los mismos, la filosofía y cultura de cada empresa
resultará en un conjunto de prioridades ligeramente diferentes. Los niveles de
participación y un método de comunicación consistente son fundamentales para el
éxito, como lo es el uso intensivo del personal de staff en el proceso de
planeación.
El proceso de planeación o determinación de la estrategia gerencial y la
fijación de metas pueden dividirse en cinco elementos:
1.
Identificar lo que la empresa debe hacer. Esto puede ser determinado por el medio
ambiente, en gran parte por la oportunidad de mercado.
2.
Evaluar lo que la organización puede hacer en
cuanto a recursos y capacidades.
3.
Decidir qué es lo que la empresa desea
hacer con referencia a los valores personales y las aspiraciones de sus
ejecutivos clave.
4.
Determinar qué
debe
hacer respecto a sus obligaciones reconocidas con ciertos segmentos de
la sociedad distintos a los accionistas.
5.
Organizar oportunidades, capacidades,
valores y obligaciones con la sociedad en un nivel aceptable de riesgo para la
consecución de las metas de la empresa.
Los cuatro primeros elementos de la estrategia es más fácil que
reconcilien sus implicaciones en una elección final de propósito. La limitación
principal de la estrategia consiste en las dificultades inherentes que se
tienen cuando se concibe un patrón viable de metas y políticas y de ponerlo en
práctica con sabiduría. La decisión estratégica está orientada al desarrollo a
largo plazo de la empresa.
Planeación
estratégica.
En
resumen, este nivel de planeación considera las preguntas más generales,
supervisa el medio externo para asegurar que el enfoque sea realista. Esto se
hace por escrito, y se puede comunicar a los involucrados internos y externo.
Beneficios
de la estrategia:
- Rentabilidad:
producir una utilidad neta para la empresa.
- Participación
de mercado: ganar y sostener una participación del
mercado del producto específica.
- Talento
humano: reclutar y retener una fuerza laboral de alta calidad.
- Salud
financiera: adquirir capital financiero y ganar
rendimientos positivos.
- Eficiencia
en costos: usar los recursos bien para funcionar con costos bajos.
- Calidad
de productos: producir productos o servicios de alta
calidad.
- Innovación:
desarrollar productos o procesos nuevos.
- Responsabilidad
social: hacer una aportación positiva a la sociedad.
Este tipo de planeación se concibe
como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una
organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos,
considerando a la empresa como una entidad total.
Las características de esta planeación
son, entre otras, las siguientes:
·
Es
original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes
específicos subsecuentes.
·
Es
conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.
·
Establece
un marco de referencia general para toda la organización.
·
Se
maneja información fundamentalmente externa.
·
Afronta
mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.
·
Normalmente
cubre amplios períodos.
·
No
define lineamientos detallados.
·
Su
parámetro principal es la efectividad.
Organización.
El
proceso de organizar es esencial para todos los tipos de empresas. Una vez
formulados los objetivos y planes, la administración debe crear una manera
ordenada de reunir recursos físicos y humanos
esenciales para cumplir las metas de la empresa.
A esta tarea se le conoce como función de organización de la administración.
Al
estudiar la estructura de la empresa, también es importante tener presente la
definición de organización: la entidad
que hace posible que un grupo o equipo trabajen juntos con más eficiencia de la
que lograrían solos para alcanzar las metas.
¿Por qué organizar?
Organizamos
con el propósito de alcanzar nuestras metas y objetivos. Por supuesto, éstos
deben estar orientados al mercado. Una empresa existe con fin de servir a las
necesidades y deseos de los clientes. Por consiguiente, la estructura que las
empresas deben tomar en cuenta es su orientación fundamental al mercado.
La
planeación y la organización son las responsabilidades integradas de un
administrador. Como es común que una organización tenga un plan de crecimiento,
se debe reconocer que se debe desarrollar una estructura a largo plazo y que
ésta se encuentra sujeta a cambios. A veces no se reconoce el impacto del
cambio, aunque una de las razones por las que planeación y organización están tan interrelacionadas,
es porque una forma parte de la otra.
La
planeación ayuda a evaluar con rapidez el impacto del cambio cuando hay crisis.
Organizar de acuerdo con su plan o estrategia y hacer uso de la estructura
formal (es decir, estructura organizacional oficial, que consiste de
responsabilidad, autoridad y disponibilidad), así como de la organización
informal, que consiste de relaciones derivadas principalmente de políticas,
poder y estatus, nos ayuda a manejar el cambio con eficacia.
La manera en que las diversas partes de la organización están
formalmente dispuestas, se conoce como organigrama.
Lo que puede aprender de un organigrama:
·
Niveles de administración: son niveles verticales de
administración.
·
Relaciones de supervisión: líneas que muestran quién le
reporta a quién.
·
Subunidades principales: posiciones que le reportan a un
jefe común.
·
División del trabajo: posiciones y cargos.
·
Canales de comunicación: flujos de comunicación formal.
Organizar no es un fin en sí mismo. Es un proceso que se manifiesta en
la planeación. Los conceptos básicos de organizar son; analizar, identificar y
definir el trabajo a realizarse para cumplir con los objetivos de la empresa.
Se debe crear una unidad de propósito, una división del trabajo, dotar de
personal y contar con una estructura organizacional.
Organización formal e informal.
Organización formal:
Es la organización basada en una
división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los
participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el
papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Organización informal:
Es la organización que emerge
espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de
amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen
en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización
informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los
cargos. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema
que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades
de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organización formal.
Dirección.
Esta etapa del proceso
administrativo, llamada también ejecución, comando o liderazgo,
es una función de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la
administración y la dirección son una misma cosa.
Elemento
del Concepto.
·
Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
·
Motivación.
·
Guía o conducción de los esfuerzos de los
subordinados.
·
Comunicación.
·
Supervisión.
·
Alcanzar las metas de la organización.
La
dirección es trascendental porque:
·
Pone en marcha todos los lineamientos
establecidos durante la planeación y la organización.
·
A través de ella se logran las formas de
conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
·
La dirección eficiente es determinante en la moral
de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
·
Su calidad
se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización, y en la eficacia
de los sistemas de
control.
·
A través de ella se establece la
comunicación necesaria para que la organización funcione.
Principios.
De
la armonía del objetivo o coordinación de intereses: La dirección será eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Así mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad
de mando: Se
refiere a que la autoridad y su ejerció (el mando), surgen como una necesidad
de la organización para obtener ciertos resultados.
De
la supervisión directa: Se
refiere al apoyo y comunicación
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de
los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
De
la vía jerárquica: Postula
al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados
durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con
mayor facilidad.
De
la resolución del conflicto: Indica
la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión
administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento
del conflicto:
·
Experiencia.
·
Experimentación.
·
Investigación.
·
Aplicar la decisión. Consiste en poner en
práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el
desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos
y los programas
necesarios para la implantación de la decisión.
Comunicación
en el proceso administrativo.
Es la relación comunitaria humana consistente en la
emisión-recepción de mensajes entre interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo por ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor
esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre.
Tipos de Comunicación.
Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de
la concepción de Roger Malicol, quien señala que la comunicación es la
circulación del pensamiento en tres
niveles:
·
Unidimensional: Consigo mismo.
·
Bidimensional: Con los otros.
·
Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el
medio.
Comunicación Intrapersonal – Unidimensional.
Comunicación Interpersonal – Bidimensional.
Comunicación Masiva – Tridimensional.
Comunicación Intrapersonal: A través de él se manifiesta una conversación profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante es, al mismo tiempo, audiencia.
El narrador es el protagonista, nos relata sus vivencias. El centro del universo es él yo y su emisor de mensajes se logra mediante símbolos verbales o representaciones imaginables.
Como vemos, la comunicación interpersonal es intima y limitada, se da por la vía del monologo.
Comunicación Interpersonal: Cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación que la generalidad de nosotros practicamos a mayor parte del tiempo.
Ocurre cuando usted establece una comunicación dialogante con otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita orientación de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institución, organización o asociación profesional.
El dialogo se destruye cuando no se sabe:
·
Oír y entender las razones de los otros.
·
Respetar y tolerar la opinión divergente.
·
Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio
ponderado.
·
Subrayar el espíritu de solidaridad en lugar de la
estridencia enrojecida.
Comunicación
Masiva: Al crecer la civilización y hacerse poderosa,
sobrevino la necesidad de nuevos medios de comunicación,
cónsonos con ese desarrollo. Así pues, al buscar el hombre su propia
trascendencia, utilizo instrumentos que permitieron la extensión de sus
sentidos.
De la comunicación directa, personal se pasa a una comunicación masiva. Esto quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van más allá de nuestras propias fronteras, debemos recurrir a medios técnicos para ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar.
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo
que cambia son los medios utilizados. Ya no nos centramos solamente en las
personas, sino que requerimos de ciertos instrumentos de carácter técnico para
ampliar los contenidos de los mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de
acción y las responsabilidades de lograr mayores efectos.
Control.
El control es una etapa
primordial en la
administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización
y no existe un mecanismo que se cerciore e informe
si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
A fin de incentivar que cada
uno establezca una definición propia del concepto
se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry
Farol: El control consiste en verificar si todo
ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y
con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de
rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert
B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados
en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y
tomando las medidas correctivas necesarias.
George
R. Terry: El proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado.
Buró
K. Scanlan: El control tiene como objetivo
cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert
C. Appleby: La medición
y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar
que tanto los objetivos de la empresa
como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert
Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es
la regulación de las actividades, de conformidad con un plan
creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold
Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo
logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para
asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato:
El control es una función
administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño
y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su
significado depende de la función
o del área en que se aplique; puede ser entendida:
·
Como la función administrativa que hace parte
del proceso
administrativo junto con la planeación,
organización
y dirección,
y lo que la precede.
·
Como los medios
de regulación utilizados por un individuo o empresa,
como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa
para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay
casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema
automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema
total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo
o de industrias
químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control
detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida
regulación.
·
Como la función restrictiva de un sistema
para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar
cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal
para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones
y en la sociedad
es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección,
refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras
connotaciones para la palabra control:
·
Comprobar o verificar;
·
Regular;
·
Comparar con un patrón;
·
Ejercer autoridad
sobre alguien (dirigir o mandar);
·
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas
definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas
en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control
como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración,
que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso,
unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los
resultados que se esperan.
Auditorias
administrativas.
Las auditorías son evaluaciones formales de la situación
financiera de empresa. Debido a que los presupuestos exponen los estándares de
desempeño financiero, una auditoría busca responder:
a) ¿Son correctos los informes
financieros, reflejan con precisión el estado financiero de la compañía y se
elaboraron de acuerdo con los estándares aceptados de contabilidad y auditoría?
b) ¿El desempeño financiero actual
de una empresa satisface los estándares de desempeño contenidos en las
proyecciones de presupuesto?
Las auditorías se presentan también a la comunidad general como
certificaciones de la salud financiera. Como tales, con frecuencia las llevan a
cabo contadores profesionales externos, contadores públicos certificados
(CPC) quienes certifican la validez de las auditorías.
4.4 PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.
Principios de delegación:
1.-
Integración de personas:
·
Adecuar
funciones a los hombres
·
Proveer
a los hombres de elementos administrativos para el buen desempeño de su función
y
·
Darle
importancia a una buena introducción adecuada.
2.-
Interpretación de las cosas:
·
Coordinación
de elementos y técnicas entre sí y con las personas.
3.-
Instalación y mantenimiento
·
Se
debe planear como reponer los gastos y en momentos de improductividad en
mantenimiento.
Principios de delegación y control
Se
debe de delegar la autoridad teniendo siempre el control sobre de esa
delegación que se confiere.
Principios de dirección.
1. Coordinación de intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de quienes participan de los objetivos.
2.
Impersonalidad de mando: La autoridad debe de ser producto de la necesidad de
todo organismo social y no el resultado de intereses personales del
administrador.
3. Vía
jerárquica: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una orden.
4.
Resolución de conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de
resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.
5.
Aprovechamiento del conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar
soluciones.
6. Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de objetivos).
6. Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares. (Medidores de objetivos).
7.
Medir el control: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone
tiene justificación ante los beneficios que se espera y,,
8. El
principio de excepción: Dice que el control es más eficaz cuando se concentra
en cosas que no salieron como se planeo en un inicio.
4.5 ENFOQUES DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA.
4.5.1 ENFOQUE SOCIAL.
La administración habla de la evolución que
tuvo el hombre pues de ser un ser individual pasa a ser un ser social.
Recordando que la organización es una unidad
social, entonces se analiza al hombre como “Hombre sapiens” y quiere decir que
el hombre a diferencia de otros seres vivos es racional y que además tiene la
posibilidad de discernir, de ejecutar, predecir, valiéndose de su inteligencia
y razón.
De aquí pasamos al “Hombre Faber” que tiene que ver con lo técnico, con la posibilidad de fabricar, hacer o sea que el hombre además de ser un ser racional es un ser que puede fabricar y éste lo ubica en una concepción técnica.
Luego sigue la concepción “Hombre Judeo Cristiana”, quiere decir que éste persigue un dogma y ese dogma se entiende que el hombre nace gracias a Dios y muere también por Dios.
“Hombre Esencia”, se entiende que cada hombre es único, tiene una identidad propia que pertenece a un género que es común pero que es propio de su esencia (no existen dos iguales), hasta llegar a la concepción social (Hombre social), donde éste no puede vivir en forma aislada, necesita, agruparse, asociarse, complementarse, para poder desarrollarse y ahí es donde aparecen las organizaciones finalmente, o sea por esa necesidad misma que tiene el hombre de agruparse o asociarse con otros.
4.5.2 ENFOQUE TÉCNICO.
La
técnica, por otro lado, es el continente del conocimiento que opera y
transforma una realidad. Cuando decimos que opera y transforma, no siempre
modifica, a veces busca mantener esa realidad y esta para nosotros son las
organizaciones y opera sobre ellas a través de herramientas que son las normas,
reglas y procedimientos.
Las normas son parámetros considerados dentro de algún enfoque que permiten establecer rangos o límites de análisis. Existen en el medio, no en la administración normas técnicas, sociales, normas de comportamiento y cada una de ellas van a tener distintos niveles de graduación o límites que irán marcando que se entiende dentro de éste marco y que queda fuera de ese marco.
Procedimientos: es una secuencia de pasos que rigen una actividad o una acción. En la organización por ejemplo hay distintos procedimientos, como el control de una caja; en lo que se refiere al manejo de dinero.
Nos ubicamos en la hipótesis de que la administración es ciencia y técnica, debido a:
Es ciencia porque es un conocimiento:
·
Es
un conocimiento objetivo, porque tiene como objeto de estudio a las organizaciones.
·
Es
un conocimiento racional, porque permite manejar el conocimiento ordenado, el
aprendizaje para entender y comprender a las organizaciones.
·
Es
un conocimiento sistemático, porque debido a ese ordenamiento que se logra a
través del proceso racional y busca como resultado entender y manejar a las
organizaciones.
·
Es
un conocimiento verificable, porque ese cúmulo de entendimiento que se logra de
la administración como ciencia, se lo puede corroborar o verificar y esa
verificación se la hace por medio del método científico.
También
se dice que es “ciencia y técnica” por que justamente la técnica se basa en
herramientas que permite operar o transformar las organizaciones. Es decir no
se pude hacer nada con solamente el conocimiento científico que me da una
teoría del entendimiento, no se puede solamente explicar, las organizaciones
son seres que necesitan actividad y justamente esa necesidad de actividad de
las organizaciones se ven cubiertas con las herramientas que le da la técnica;
para saber como operar o modificar.
4.5.3 ENFOQUE HUMANO.
La
Administración está vinculada al trabajo y el único que trabaja es el hombre
porque a través de éste consigue su realización tanto física como psíquica
desarrollando actividades; desarrolla estas actividades porque individualmente
no tiene todos los recursos y no puede satisfacer todas sus necesidades, por lo
tanto tiene que generar algunas de ellas que lo beneficie y que beneficie a
otros para aumentar la posibilidad de satisfacer necesidades.
¿Cómo
fue evolucionando éste concepto de Administración como sinónimo de trabajo?
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico éste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades básicas (la alimentación). Luego éste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y en ésas vinculaciones se van dando un nivel de socialización formando una especie de organización.
Así como el hombre, entre ellos, se dividía; en las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la Administración como es la División del Trabajo, pero además de existir esto había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que establecían ese subsistema político, decisorio y que estaba en cabeza de un “cacique” o de un jefe de la tribu.
Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos donde la nueva preocupación para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinación porque el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.
Inicialmente, el hombre trabajaba en forma individual; en concepto prehistórico éste cazaba, cultivaba, etc. para satisfacer sus necesidades básicas (la alimentación). Luego éste hombre empieza a ver la necesidad de relacionarse y en ésas vinculaciones se van dando un nivel de socialización formando una especie de organización.
Así como el hombre, entre ellos, se dividía; en las tribus hay una distribución más ordenada del trabajo y ya se empieza a hablar de uno de los principios básicos de la Administración como es la División del Trabajo, pero además de existir esto había también uno o varios hombres que tomaban las decisiones o sea los que establecían ese subsistema político, decisorio y que estaba en cabeza de un “cacique” o de un jefe de la tribu.
Luego estas tribus dejan de ser nómades y se generan asentamientos donde la nueva preocupación para administrar el esfuerzo que hacia esta unidad era establecer un sistema de coordinación porque el estado necesitaba coordinar recursos, personas y empezar a direccionar en mayor medida todas esas actividades que se estaban generando en esa unidad organizacional.
Así,
en la antigüedad existen otras formas de agrupaciones, donde también se administraba
trabajo, como el caso del esclavismo que en realidad se administraba trabajo a
cambio de protección; se daba protección pero existía sobre el protegido un
alto grado de supervisión y control y el que fijaba cuales eran las pautas que
debían seguir otros, era seguramente el “señor” y él era quien establecía el
seguimiento del trabajo de aquel que lo ejecutaba.
Luego
tenemos el feudalismo, también es un cuasi-esclavismo con la diferencia de que
acá es un sistema de protección mayor y también existía un alto grado de
control.
Cuando estos señores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es “el señor siervo trabajador”, en este tipo de relación se empiezan a marcar sistemas de delegación; delegar es entregar a otro la posibilidad de que haga o decida por mí. Estos eran los primeros sistemas de delegación donde lo que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, había algunos que eran dueños del capital y de todo el poder para ordenar, otros que solamente debían ejecutar a cambios de necesidades básicas.
Cuando empieza a debilitarse éste sistema de “siervo trabajador”, aparece un nuevo sistema donde a través de la realización de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de cómo hacer ese oficio y aquí tenemos “los artesanos y los patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; también estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al verse en la imposibilidad física y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era también un proceso de delegación y de alguna manera se daba pié a entender que en ésta aplicación de esfuerzos y de ésta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicación de la Administración
Cuando estos señores feudales empiezan a empobrecerse, aparecen verdaderos sistemas laborales que van marcando relaciones peculiares y uno de ellos es “el señor siervo trabajador”, en este tipo de relación se empiezan a marcar sistemas de delegación; delegar es entregar a otro la posibilidad de que haga o decida por mí. Estos eran los primeros sistemas de delegación donde lo que primaba no era el equilibrio sino era una desigualdad total, había algunos que eran dueños del capital y de todo el poder para ordenar, otros que solamente debían ejecutar a cambios de necesidades básicas.
Cuando empieza a debilitarse éste sistema de “siervo trabajador”, aparece un nuevo sistema donde a través de la realización de algunos oficios, aparecen aquellos que ejecutaban los oficios y otros que entregaban el conocimiento de cómo hacer ese oficio y aquí tenemos “los artesanos y los patrones”. Los patrones eran los que mantenían el capital, los artesanos los que ejecutaban los oficios; también estaban los aprendices que eran a quienes los artesanos entregaban su oficio al verse en la imposibilidad física y material de poder satisfacer todos los pedidos. Este era también un proceso de delegación y de alguna manera se daba pié a entender que en ésta aplicación de esfuerzos y de ésta transferencia de conocimiento, se estaba haciendo la aplicación de la Administración
1.5.4 AVANCES
DE LA TECNOLOGÍA
Tecnología
es la organización y aplicación de conocimientos para el logro de fines
prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas,
pero también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver
problemas y obtener resultados deseados.
Un
ejemplo es la computadora, representa un aspecto de la tecnología pero los
programas o software son igualmente importantes.
Impacto de la Tecnología en la
Organización
Por
tecnología de organización se entiende el conjunto de técnicas utilizadas en la
transformación de insumos en productos.
CONCLUSIÓN
La
tecnología es fácil de entender en un proceso de transformación física, como en
una línea de ensamble, pero es también adecuada para otras organizaciones, como
un hospital o una universidad.
Se
basa en el conocimiento y equipo utilizados para la realización de tareas.
Afecta a los tipos de insumos y la producción del sistema que llegan a la organización.
Afecta a los tipos de insumos y la producción del sistema que llegan a la organización.
Impacto de la Tecnología en la
Estructura.
Concepto
de Estructura: Crea el esquema formal y determina la forma en que se realizan
las tareas.
Muchos
estudiosos se han enfocado específicamente a las relaciones entre la tecnología
y la estructura de la organización. Joan Woodward y sus colegas realizaron una
investigación muy amplia en 100 empresas industriales de Inglaterra. La
investigadora dividió en tres grupos las compañías, con base en diferencias de
tecnología.
Esto
dio como resultado que el número de niveles verticales de administración en los
departamentos de producción directa aumentaba con tamaño relativo de su grupo
de administración.
Un estudio
similar al de Woodward, realizado por Zwerman, quien utilizó 56 empresas en el
área de Minneapolis, corroboró en general los resultados iniciales.
Una
serie de estudios realizados por la Unidad de investigación sobre
administración industrial de la universidad de Aston, Inglaterra, ofreció
información sobre la relación entre tecnología y estructura. Clasificaron la
tecnología en tres componentes. Tecnología operativa es la técnica utilizada en
las actividades de flujo de trabajo. La tecnología de materiales se refiere a
la naturaleza de los materiales utilizados en el proceso de transformación. La
tecnología de conocimiento se refiere a las características del conocimiento
utilizado en la organización.
El
grupo Aston encontró que la tecnología operativa no tenía un gran efecto en las
relaciones estructurales, salvo por aquellas variables estructurales que
estaban centradas en el flujo de trabajo. Concluyeron que la tecnología
operativa reveló afectar solamente aquellas variables estructurales vinculadas
directamente con el flujo de trabajo. La tecnología es un factor determinante
primordial de la estructura en la línea de producción.
En esta unidad se observó que en el
proceso administrativo es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de
todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar metas
establecidas por la organización.
Se visualizaron cada una de estas etapas con sus características tan
peculiares las cuales te llevan a un
resultado requerido, en estos mismos existen métodos los cuales corregirán los
errores que se encuentren durante el proceso de tal administración, estos
métodos fueron observados en esta unidad.
Bibliografía.
Agustín
Reyes Ponce. Administración moderna.Editorial Limusa. México 1992
Taylor,
Frederick. Principios de la Administración Científica. Ed. Herrero,
México.
Muñoz
Garduño, Jaime. Introducción a la Administración en
México. Ed. Diana, México, 1991.
Chiavenato,
I. Introducción a la teoría de la Administración. Ed. McGraw-Hill,
México.
Harold Koontz & Heinz Weihrich. Elementos de
administración. Quinta edición. Editorial McGraw Hill México 1992
Stephen P. Robbins Editorial Prentice Hall. Administración,
Teoría y Práctica. México 1997
Montana J., Patrick. Administración.
Ed. Continental CECSA
http://www.dgcft.sins.gob.mx/revista/nota.asp?-id=275
http://www.slideshare.net/soraidapineda/la-organizacion-258617
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/rechum1/index.htm
http://www.monografias.com/trabajos12/proce/proce.shtml#comu
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lidnuevoenfo.htm
